放大格*是成功必備因素

發(fā)布時間：2017/12/27

放大格*是成功必備因素 俗話說“心有多遠，未來就有多遠；格*有多大，事業(yè)就有多大。未來的成敗，決定于格*；格*的大小決定著未來成就的大小”，又說“低端的人看才能，中端的人看品德，高端的人看格*”可見格*很重要。那么何為格*?格，就是指人格。*，就是指氣度、胸懷。格*就是對*勢、態(tài)勢的理解和把握。即一個人對事物所處的位置(時間和空間)及未來的變化的認知程度和控制力度。影響個人的格*的因素有：膽量，智慧，使命感，見識，愛心，責(zé)任心，眼光。 《孫子兵法》一書沒出現(xiàn)過格*的字眼，但整本書卻折射出孫子很強大的格*。孫子親自經(jīng)歷多場戰(zhàn)爭，但書中十三篇不曾提及如何擺陣列隊，而是站在更高的高度指出戰(zhàn)爭的重要性，如何分析戰(zhàn)爭的勝負，如何選擇將才，如何獲取資源，如何以少勝多。書中提出的五事七計，兵者詭道，因糧于敵，必以全爭于天下，修道而保法，擇人而任勢，奇正相生……都是從大格*分析戰(zhàn)爭而歸納出來的。*難能可貴的是孫子慎戰(zhàn)不戰(zhàn)、全爭全勝的思想，這是西方軍事家在近代才參悟的，完全顛覆了西方原來的戰(zhàn)勝指導(dǎo)思想。 好了，格*的重要性知道了。那么如何放大自己的格*? 放大格*的途徑，則是對自己一種全方位的打造，知識結(jié)構(gòu)、適宜的平臺、豐厚的人脈關(guān)系以及整合資源的能力等，都將為你的大格*增磚添瓦，直至搭建起你格*的城池。 慢，這些人脈資源之類的活，已有一堆書介紹了怎么樣去干了。下面我們來修一修本文的商業(yè)格*三重功： 商業(yè)格**重：更大的目標(biāo) 放大你的商業(yè)目標(biāo)，這是*簡單不過的功夫了。打個比方說，年賺10萬的，今天把你的目標(biāo)定為20萬；年賺100萬的，把你的目標(biāo)定為200萬。這樣格*就放大一倍了。但真的是這么簡單嗎?我們來學(xué)學(xué)市值超過1萬億的阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在出道之時，是怎么樣放大目標(biāo)的。 1999年2月20日，年初五，馬云把十八個人聚在一個住房單元開了一個動員會。馬云站在中間講了整整兩個小時：“今天我想把大家請過來，跟大家共同探討以后至少五年十年我們要做的事情。那么阿里巴巴我們將做成什么樣，我想從黃頁的時候我就提過，黃頁所要瞄準(zhǔn)的對象不是國內(nèi)站而是國際站，我們*的競爭對手不在于中國，而在美國的硅谷。如果說*，我們把阿里巴巴定位就把它作為國際站點，我們不要把它定位國內(nèi)站點。第二個我想就是我們要學(xué)會硅谷的那種拼勁，如果我們是早上八點鐘上班，五點鐘下班，這個不是搞高科技，這個*對不是我們阿里巴巴的精神，如果說我們以這種精神反正我上班八點鐘上班，五點鐘就下班了，趕緊去其他地方。人家美國人強就強在硬件，強就強在他的系統(tǒng)就是這個這方面確實比我們高，但是玩信息玩軟的，中國腦袋*不比別人差。我們在座的*人的腦袋*不比任何人差。這就是我們敢跟美國人斗的機會，我們*對敢斗，如果我們是好的團隊，我們自己知道我們想做什么，我們想干點什么的時候，我相信我們是可以一當(dāng)十的。我們能夠贏這種機構(gòu)，我們能夠贏其他很多的民營企業(yè)，大的這種企業(yè)的時候，憑的我們的精神，我們一手的創(chuàng)新概念，以及我們這種拼勁才能去斗，否則的話，跟他們什么區(qū)別呢……?！? 我們來看看這段文字里的學(xué)問： 年初五：這是什么概念?這是在中國，人們過年意識非常強的中國，在別的公司員工都開心過年的時間，阿里巴巴的員工卻在開動員會了?？梢姶蟾?要有拼勁。 整整兩個小時：馬云一個人在中間，講了兩個小時。可見大格*要有演講力。 以后至少五年十年：馬云看的是未來，而且還看得準(zhǔn)。可見大格*要有遠見。 國際站點非國內(nèi)站點：把網(wǎng)站定位為*的?？梢姶蟾?要有大目標(biāo)。 學(xué)會硅谷的那種拼勁：要知道競爭對手的優(yōu)點，要學(xué)習(xí)別人的優(yōu)點?？梢姶蟾?要有大氣度，能欣賞別人的優(yōu)點并學(xué)之。 美國人強就強在硬件……但是玩信息玩軟的……：要知道對方的強項，也要知道自己的強項?？梢姶蟾?要知已知彼。 以一當(dāng)十：對自己充滿信心?？梢姶蟾?要有自信。 我們一手的創(chuàng)新概念：要有創(chuàng)新的，要有不同?？梢姶蟾?要出奇制勝。 商業(yè)格*第二重：競爭點上移 競爭點就是你和競爭對手硬碰硬的點。在苗木行業(yè)中，較多的競爭點就是苗木品種和苗木價格和苗木質(zhì)量，更深一層的是苗木規(guī)格、苗木造型等。 競爭點是競爭成敗的關(guān)鍵，當(dāng)兩家企業(yè)進行價格戰(zhàn)時，運營成本決定了價格底線，誰的運營成本更低誰就更能贏得價格戰(zhàn)。然而有些價格戰(zhàn)中，有些競爭者的價格底線卻可以為0，甚至可以為負。這在互聯(lián)網(wǎng)世界里并不罕見。因為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)借助IT技術(shù)的優(yōu)勢，同時服務(wù)雙邊或多邊的企業(yè)?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)可以犧牲其中一邊的利潤來跟你競爭。面對如此的競爭者你又如何應(yīng)對?其中一種應(yīng)對方法是競爭點上移。商場上有這么一句話：“四流的企業(yè)賣苦力，三流的企業(yè)賣產(chǎn)品，二流的企業(yè)賣品牌，一流的企業(yè)賣標(biāo)準(zhǔn)?！备偁廃c上移，就是沿“苦力-產(chǎn)品-品牌-標(biāo)準(zhǔn)”這條線向上提升自己的競爭點。越向上，競爭的壁壘會增加，利潤率也相對提高。目前大部分的苗圃企業(yè)競爭點還是屬于產(chǎn)品這一點上。苗木品種、苗木價格、苗木質(zhì)量、苗木規(guī)格、苗木造型等都是在產(chǎn)品這一層上進行競爭。也有一些苗圃企業(yè)注意到品牌的重要性，開始打造品牌，并在苗木電商網(wǎng)站上進行品牌宣傳。少有的幾家大園林企業(yè)則嘗試推出苗木標(biāo)準(zhǔn)。 競爭點上移，除了“苦力-產(chǎn)品-品牌-標(biāo)準(zhǔn)”一線外，還可以沿“苦力-產(chǎn)品-服務(wù)-整體解決方案”這條線進行。服務(wù)這一競爭點其實已經(jīng)有不少個人和企業(yè)采用了。但這些個人和企業(yè)不是從事苗圃種植的，而是從事苗木貿(mào)易的?，F(xiàn)時的苗圃企業(yè)大多數(shù)采用現(xiàn)場交易的原則進行苗木買賣。錢先到帳，貨才出門；貨一出門，概不負責(zé)。這種交易方式所提供的服務(wù)是有限的，一般的園林工程企業(yè)需要的是按時、按質(zhì)、按量、先貨后付、臨時變動的供貨服務(wù)。這些企業(yè)寧愿付更高的價格來獲得更好的服務(wù)。大型的園林企業(yè)大多數(shù)提供整體解決方案服務(wù)，這些企業(yè)不僅能提供苗木，還能提供設(shè)計、施工、后期養(yǎng)護等一系列的服務(wù)。因此，這些能提供整體解決方案的企業(yè)也就成為房地產(chǎn)，市政綠化等工程的*選企業(yè)。 此外，還可以選擇“苦力-產(chǎn)品-情感-文化”這條線進行競爭點上移。情感文化這兩個競爭點在苗木行業(yè)的應(yīng)用案例較少。櫻花科屬品種開始被行業(yè)某些企業(yè)注意到其情感和文化的內(nèi)涵，相信接下來會有企業(yè)采用該競爭點進行經(jīng)營。櫻花是日本的國花，每年吸引大量游客去日本旅游觀光。但事實上櫻花起源于中國。兩千多年前的秦漢時期，櫻花已在中國宮苑內(nèi)栽培。唐朝時櫻花已普遍出現(xiàn)在私家庭院。日本朝拜者將櫻花帶回了東瀛，其在日本大概有1000多年的歷史。櫻花象征熱烈、純潔、高尚，適合建立人門的情感和培養(yǎng)文化。 商業(yè)格*第三重：競爭點外移 相對于競爭點上移，競爭點外移來得更徹底些。競爭點上移是強化了自己的優(yōu)勢，避免了斷指，但還是會被傷指。競爭點外移就不同了，連手指都不用傷就可以贏你。廣東有一家做盆栽的企業(yè)，種植有大量的蘭花。當(dāng)今種植大量蘭花的企業(yè)也有多家，但該家企業(yè)卻讓不少種植蘭花的企業(yè)所擔(dān)憂——都怕其降價促銷引發(fā)的價格戰(zhàn)將自己給滅了。體量大是這家廣東企業(yè)的一個競爭優(yōu)勢。但更大的優(yōu)勢在于，蘭花還不是這家企業(yè)的主業(yè)。不管蘭花的價格戰(zhàn)打得怎么激烈，也傷不了其一指。這才是其可怕之處。 競爭點外移的事例在小米、聯(lián)想和華為三家大型手機企業(yè)中也正上演著。這三家企業(yè)采用不同的競爭點來發(fā)展其手機事業(yè)。聯(lián)想是經(jīng)典的經(jīng)營管理派。這一派的基本邏輯是做同樣的東西時，通過管理優(yōu)化我就是比你做的快、做的好、成本做的低。華為則是技術(shù)派。這一派的基本邏輯是，我就是要技術(shù)*，做出你做不出來的東西，*終通過這個產(chǎn)生產(chǎn)品差異，拉開和對手的距離，所以華為有自己的芯片。小米則是平臺派。這一派的基本邏輯是，手機不再是單純的娛樂與通信中心，也還是整個生活的中心。這樣一來，就可以空氣凈化器、盒子、電視、路由器等紛紛上陣，每上陣一個都等于給手機增加了一份附加值。這里面華為和聯(lián)想的商業(yè)模式比較傳統(tǒng)，它需要依賴于硬件來賺錢，小米的模式則和互聯(lián)網(wǎng)公司比較類似，入口也就是手機可以不賺錢，虧本賣，甚至還可以免費。這樣一來小米的競爭點就外移了，當(dāng)小米布*完成后，聯(lián)想和華為要跟小米競爭就完全沒有招架之力。 在園林苗木行業(yè)，也存在著這樣的高人，他們做苗圃為的不是賣苗賺錢，而是炒地、被收購、做農(nóng)場、做休閑旅游的新苗圃玩法，這些玩法的競爭點都不在苗木買賣上。一旦他們順便賣些苗木，那附近的苗圃就得小心了。